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美的CFO深度剖析:转型,分权与年轻人

时间:03-14 来源:最新资讯 访问次数:105

美的CFO深度剖析:转型,分权与年轻人

对美的来说,效率就是植入到每一个管理者脑海里最深的理念。文|《中国企业家》记者 梁宵编辑|米娜图片来源|受访者钟铮一头短发,看上去清爽干练;说起话来慢条斯理,亲和,也有力。2022年,80后的她升任美的集团CFO,成为一位年轻的副总裁。“已经不年轻了。”钟铮说。这并不完全出于谦虚,因为年轻化历来是美的的传统。“给年轻人提供机会,信任他,他就会更有担当,成长得也更快。”据钟铮介绍,美的一向不讲论资排辈,鼓励跳级升迁,也鼓励越级汇报,组织架构也尽量扁平化。在美的,只有副总裁级别的高管才能配置独立办公室,不过现在钟铮还是更喜欢坐在外边,跟大家一起“通铺”办公。下属会直呼她的英文名Lucy,或者叫她“铮姐”,就像他们都直接称呼方洪波(美的集团董事长兼总裁)的英文名Paul。对于2002年就加入公司的钟铮来说,这也是美的文化中最吸引她的那部分,“开放、包容、放权、让员工有价值感”。这样的文化土壤孕育了美的内部的创业精神,也激发了美的向各个新业务板块的进发——从传统家电到智能家居,从消费板块到工业板块,从国内市场到海外布局,从代工出口到自有品牌。2022年,美的集团营收达到3457亿元,在国内家电行业中排名居首;2023年,这一成绩又进一步刷新了。“感谢19万员工的努力和付出,书写了美的史上最好的经营业绩。”不久前,方洪波在“2024美的经营管理年会”演讲中表示,同时,他再次强调美的仍要继续培育内部的企业家精神。因为接下来,美的还有硬仗要打。美的未来发展的战略重点是什么?业务分拆重整的逻辑是怎样的?内部的创业精神如何培育?管理者要如何处理与年轻员工的关系?在与《中国企业家》的对话中,钟铮对中国制造企业面临的这些共性难题一一做出回答。以下为采访内容要点:1.今年主攻两大方向:第一抓海外市场,做大OBM份额;第二继续to B业务转型。2.我们所做的是相关多元化,要么技术相关,要么渠道相关,要么产业价值链相关,这些相关性也能保证我们快速进入赛道。3.进行分拆上市的业务,一方面是因为其对外业务占比很高,也具备了相当强的经营能力;另一方面,与美的整体业务协同性没有那么强,相对独立。4.美的是敢于放权的一家公司,也非常能创新激励措施,舍得给团队、管理者激励,这种机制能够激发每个人的创始人精神。5.智慧在民间、在一线,所以美的不管招聘还是提拔,都是不拘一格,不需要论资排辈,鼓励越级提升。6.美的内部经常讨论公司的核心竞争力是什么?我们会选择效率,效率就是植入到每一个管理者脑海里最深的理念。7.美的对于创新的态度就是:小步快跑,但长期坚持。8.很多时候,大家会认为现在的年轻人很自我,有“躺平”心态,其实可能是我们人为给他们贴的标签。以下为采访内容实录(有删减):谈转型:“要么技术相关,要么渠道相关,要么产业价值链相关”《中国企业家》:2023年,家电企业普遍收获了历史最好业绩,这是否说明家电行业已经进入一个新的发展阶段?钟铮:我觉得本质的原因还是大家都不在原来低端的领域去卷了,以前都是大规模价格战,争到的是有效但没有质量的份额;这几年企业都在做转型升级,产品都往高端化走,也在满足更新的趋势性需求。现在的市场是增量和存量并存,可能存量的属性更强,所以对于企业来说,最重要的还是通过结构调整,产品创新去加强议价能力,提升竞争优势。《中国企业家》:美的今年的战略重点是什么?钟铮:大的方向上,我们会主攻两个方面:第一,抓海外市场。美的现在在国内的市场占比已经非常高了,但在海外市场的占有率还是个位数,这也意味着海外增长空间还很大;而且在海外业务里,我们会更加重视OBM(自有品牌)的发展,现在OEM(代工业务)大概占60%,未来我们希望各占一半,至少是先达到这个水平,再进一步做大OBM份额。第二,to B业务转型。这也是这几年美的的一个亮点,过去三年这块的业务增速是比to C还快的,希望中长期,to B业务占比能达到50%。这里面有三大块:一个是库卡机器人,目前收入和盈利都达到了收购以来的最好水平;第二个是在过去中央空调基础上,发展出来的楼宇科技,现在规模接近300亿元;第三个就是工业技术,包括传统的家电零部件,比如压缩机、电机等,还有后来并购的新能源业务,比如户储、工商业储能,以及新能源汽车的零部件,像现在美的新能源汽车的压缩机,已经向国内大多数新能源车、海外头部车企进行供货。需要强调的是,我们所做的是相关多元化,要么技术相关,要么渠道相关,要么产业价值链相关,比如新能源汽车压缩机与空调压缩机在一些底层技术上就是相通的,这些相关性也能保证我们快速进入赛道。谈机制:“美的敢于放权,也舍得给团队激励,给管理层激励”《中国企业家》:工业板块涉及的几大业务分支中,今年重点突破的领域是什么?钟铮:刚才讲的to B领域的三大块,其实我们是不分主次的,因为每一块都有300亿元上下的体量了;同时,美的又是一个分权治理的公司,每一块都有独立的总裁“一把手”直接负责,都有独立的团队,而且之所以进入这些领域,原因就是确定性比较强,赛道足够大,发展空间比较足,所以不会有主次之分。有些企业设定发展的优先顺序,可能是从财务投入角度去看,但对美的来说,一个我们现在在手资金很充裕;另外在分权治理的机制下,现在这些板块基本上都是靠自我造血来支撑发展的,所以暂时也不存在这个问题。《中国企业家》:分权治理的机制跟自我造血的要求是相统一的?钟铮:对,既然授权了,也就相应增加了要求。美的是敢于放权的一家公司,也非常能创新激励措施,舍得给团队、给管理者激励,这种机制能够激发每个人的创始人精神。因为智慧其实是在民间、在一线,所以美的不管招聘还是提拔,都是不拘一格的,只要表现够突出,能做出业绩,上升速度会非常快。美的在员工晋升方面,不需要论资排辈,是鼓励越级提升的。《中国企业家》:放管矛盾是很多企业面临的难题,美的是如何平衡的?钟铮:首先还是因为美的的文化基因,因为我们从1997年开始事业部改制之后,就一直按照事业部的模式运营,进行权力下放。第二个,要保证有序放权,就要不断完善组织管理体系和治理机制,公司是靠机制来治理,不是靠人来治理。美的内部有“分权手册”,每年还会结合最新的业务对手册进行复盘和修订;另外,虽然大部分权力都下放,但不是所有的权力都能放,比如说业务板块的“一号位”肯定是集团任命的,资金是进行统一集中管理的,还有就是像并购这样事关重大的战略事项,也是需要集团审批的。《中国企业家》:企业业务增多,体量变大的同时,也会产生协同阻力,影响运营效率,生成所谓的“大企业病”,美的如何避免这个问题?钟铮:美的内部经常讨论美的的核心竞争力是什么?我们会选择效率,不仅仅是运营效率,是方方面面的效率。我是做财务的,美的每年效率相关的项目都是我在推动。事实上,推这件事是没有任何阻力的,因为大家都有共识:大家做每一个决策的时候,都会去判断是不是效率最优;会通过各种工具去提升效率,以前是通过管理,现在是借助于数字化和智能化的新技术。很多企业也会过来交流,其实方法听起来挺简单的,比如我们说效率,就是那21个指标:现金周期、存货周转……企业都在用这些指标,但是真正落实成为员工行为标准是很难的,我认为是属于文化层面的东西。比如有的企业基因是创新,有些企业强调的是质量,对于美的来说,效率就是植入在每一个管理者脑海里最深的理念。谈创新:“小步快跑,长期坚持”《中国企业家》:对于传统家电企业来说,新质生产力意味着什么?钟铮:我们是这样看它与传统生产力的区别的,传统制造大部分是劳动密集型,而说到新质生产力,首先企业要具备智能制造的技术,然后是工业互联网、大数据、5G等技术,其次是数智融合,借此实现产业的高端化、智能化和绿色化。其实美的一直坚持做中学,然后在实践中再总结,所以现在发现,之前做的很多工作都是往新质生产力这个方向来走的,比如之前我们做分权管理,每个业务单元会有很多系统,总部很难统一数据口径,所以我们当时就做了一个项目,叫“632”数字化改造——这其实就是美的数字化1.0时代,这些基础设施做好之后,又进一步做流程改造,提升制造端的智能化程度。所以现在美的有5家“灯塔工厂”,3家零碳工厂,9家5G工厂,还有9家国家级绿色供应链工厂。过去十年,美的投入了170亿元做数字化,数字化的人才有5000多人,还孵化了一家新公司——美云智数。所以,美的对于创新的态度就是,小步快跑,但长期坚持。《中国企业家》:在新的发展要求下,制造企业的人才引进和培养面临怎样的挑战?钟铮:现在科技创新型企业,或者说向新质生产力转型的传统企业都会面临人才挑战,因为未来对技术型工人或者说技术型工程师的需求会更多,这是一个结构的变化。另外一个就是对员工的能力要求会有变化,比如以前可能单一技能就够了,未来生产线上的工作人员,可能既要懂操作机器,还需要懂制造原理。比如我们现在对财务人员的要求,就是不仅懂财务知识,还要掌握数字化知识,甚至要会写一些简单的程序,至少会用AI这些技术,未来对人才这种复合能力的要求会很高。所以企业不仅要招人,还要育人,都需要根据未来人才的“新画像”建立一套更加成熟的体系。《中国企业家》:人工智能大模型技术的快速演进波及了各行各业,如何看待其对家电行业的影响?美的是如何应对的?钟铮:肯定会有影响,但是影响程度有多大,可能还要看之后的应用程度。美的现在是积极拥抱的,ChatGPT一出来,我们就和微软进行了对接,也开始在内部试用,比如基于GPT最早的版本,我们在客服岗位、电商业务的文案岗位,还有IT部门,都做了一些尝试。另外,人工智能技术也会带来一些新的家电升级的机会,会催生更多应用场景,形成新的市场购买力,比如美的高端品牌COLMO,主打的就是AI、智能家电。谈管理:“不要给年轻人贴标签”《中国企业家》:在你看来,新一代年轻人更难管理吗?钟铮:我觉得大家不要给年轻人贴标签,很多时候,大家会认为现在的年轻人很自我,有“躺平”心态,其实可能是我们人为给他们贴的标签。我们现在新招的员工,大部分都追求自我价值——这一点,什么时代的年轻人都是一样的。所以很多时候,管理者要通过跟他们的沟通,发掘他的价值诉求,提供价值,做好“供需关系”,这样就不存在说怎么管理他的问题了,他的自主性就出来了。当然,管理方式上也要有一些变化。以前我们那个年代做基层员工时,会有一些简单粗暴的批评指责;但现在的年轻人,他的自尊心、价值感更强,所以对管理者来说,更加要有同理心,更要能设身处地为他们考虑,才能建立一个良性的沟通。《中国企业家》:作为一名20多年的老员工,对美的企业文化的理解是什么?钟铮:开放、包容、放权。我们鼓励内部层级扁平,多沟通,多交流,甚至鼓励越级汇报,为年轻人提供舞台。新闻热线&投稿邮箱:tougao@iceo.com.cn

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